Conduire un entretien difficile (inconfortable)

Accès exclusivement réservé à tout (futur) responsable d’équipe ayant un pouvoir décisionnel réel sur ses "n-1" et, sur l’organisation et les conditions de travail sur le terrain.

L’engagement de la ligne hiérarchique (Direction "n+2") d’accepter l’exercice d’une certaine autonomie en termes de gestion de l’équipe du "n+1", de le soutenir en cas de besoin et d’étudier d’éventuelles propositions de “changement” avancées par le participant.

Ne sont donc pas autorisés: formateurs, coachs, consultants, …

Une formation de terrain avec des “trucs & astuces” pratico-pratiques indispensables à toute forme de management en Puissance (ne pas devoir répéter 25 fois la même chose), en Respect (idées différentes, même respect) et en Elégance (faire grandir).

A l’issue de la formation, les participants disposeront (d’un éclairage sûr) des outils, techniques et trucs & astuces leur permettant dès le lendemain de:

• Etre à l’aise avec ce type d’entretien, ne plus le reporter et encore moins le fuir!
• Renforcer la confiance et transformer l’inconfort en un puissant outil de motivation.
• Non plus actionner mais faire (re)démarrer le moteur de changement.
• Identifier les principaux impacts collatéraux de la “nouvelle donne”.
• Anticiper les effets négatifs et développer les effets positifs tant individuels que collectifs.
• Inspirer et faire adhérer plutôt que devoir forcer et contraindre.
• Favoriser au sein de l’équipe un climat de travail positif et générateur de coopération.
• Redéfinir la position des curseurs de solidarité entre collègues.
• Et… permettre à chacun de (re)trouver sa place dans l’équipe et le Sens de son travail.

Accueil des participants et points sur les spécificités de leurs attentes

Bref retour sur les piliers de la Communication
Sécuriser, calibrer et communiquer.
Les émotions “ça s’en va et ça revient”.

L’assertivité, condition de base pour mener un entretien
Exercice (individuel et confidentiel) pour identifier mes principales tendances.
Renforcer la puissance et surtout la bonne finalité de mes demandes.
Dire “non” sans (me) frustrer ni générer des inconforts supplémentaires.
Faire face à une rumeur et lui couper les ailes une bonne fois pour toutes!

Après les prérequis, entrons dans le vif du sujet.
Deux outils pour comprendre “qui je suis” et “comment je fonctionne”.
Hard-Skills (les Savoirs), Soft-Skills (les attitudes) vs. charges de travail.
“L’homme, un être de besoins”: ça nous apprend quoi et on en fait quoi?
Faire adhérer: passer du “je dois” à “je veux” et “sortir de sa zone de confort”.
Le “kit de survie” du Manager.
Ecouter pour comprendre avant de juger: les 10 clés d’or!

Les principaux outils pour conduire un “entretien difficile”.
Les grandes étapes du Changement et comment les contourner?
Accueillir une plainte et finalement…pourquoi ne pas la transformer en cadeau?
Le feedback et le “marketing de mes intentions”.
Rappel à l’ordre, recadrage et organisations des suivis et contrôles.

Après l’entretien
Attentes (mutuelles!), objectifs, délivrables, chiffres et résultats.
Gérer un désaccord et débloquer “une crise”, vite et constructivement.
PAP (Plan d’Action Personnel) & savoir s’arrêter et célébrer.

Récapitulatif de la journée et Questions / Réponses
Révisions et approfondissements.
“Free Ride” sur d’autres considérations d’organisation, de motivation, de sanction,…

L’objectif pédagogique c'est

• Passer un moment qualitatif entre participants et en garder de bons souvenirs.
• Intégrer des techniques utiles dans le quotidien relationnel et de cohésion d’équipe.
• Passer d’un mental “je dois” à un mental “je veux”

Feedback périodique, récapitulatifs par les participants, contrôles, challenges réguliers, établissement par les participants des correspondances entre les inconforts relationnels soulevés en ouverture de formation et les apprentissages proposés.

Des attestations de participation seront envoyées, par email, aux participants après la formation s’ils ont participé intégralement à celle-ci et seulement après paiement de la facture qui y est relative.

Contexte

A tous les niveaux hiérarchiques, le personnel d’encadrement est de plus en plus amené à conduire lui-même des entretiens souvent considérés comme “difficiles”, à tout le moins inconfortables.

Ces situations sont récurrentes et leurs enjeux sont variés: intervenir quand quelque chose n’est pas fait comme cela a été demandé, rappeler un collaborateur à l’ordre parce qu’il bavarde, traîne ou ne respecte pas les consignes de sécurité, recadrer un récidiviste à qui on a déjà demandé 25 fois la même chose, refuser une demande de congé de dernière minute alors qu’il y a déjà trop de travail et pas assez de ressources, décliner une demande de dérogation ou un passe-droit injustifié, une mutation de complaisance, non réaliste ou trop précoce… ou encore une demande d’augmentation salariale etc.

Le cas échéant, l’entretien difficile va consister à sanctionner plus “lourdement” et, dans certains cas, à se séparer d’un membre de l’équipe.

Bien que les Ressources Humaines soient généralement présentes en cadrage général et en soutien, la tâche n’en demeure pas moins difficile pour celui qui est sensé aller au feu et “parler” car il sera confronté à des réactions ni plus ni moins humaines, directement liées à ce type d’entretien et, en particulier, à des “débordements” émotionnels.

Dans l’hypothèse, et ça arrive, où la Direction ou les RH s’en chargent, l’effet pervers de “déléguer” ce type d’entretien est aussi puissant qu’instantané: le by-pass ou court-circuitage amène invariablement à la décrédibilisation immédiate du responsable direct et, dans la foulée, à celle de l’organisation en tant que telle.

Et dans le contexte actuel du “Monde de l’Offense” où chaque mot est potentiellement appelé à être pesé, tout dérapage peut vite tourner au cauchemar et avoir des conséquences relativement lourdes tant sur les plans humains que financiers.